المشاريع الداخلية وإدارتها
تكتسب إدارة المشاريع الداخلية أهميةً بالغة في سياق نجاح المؤسسات ومشاريعها. ويمكن تعريف هذه الأخيرة على أنها مبادرات محددة بدورة حياة (بداية ونهاية) ومرتبطة بتحقيق أهداف معينة مسبقًا ضمن قيود الميزانية والوقت والجودة. وهذا قد يشمل على حد سواء المشاريع قصيرة المدى لتطوير منتج أو خدمة معينة. ولا بد وأن تتعامل كل منظمة مع المشروعات الداخلية على غرار المشاريع الخارجية؛ فتقوم بالتالي بتعيين مدير للمشروع ومالك وأعضاء الفريق.
الخطوات الأولى
تنطوي الخطوة الأولى على تحديد أهداف المشروع وفوائده وحالة الأعمال أو الجدوى الإقتصادية. يلي ذلك، تحديد نطاق عمل المشروع واختيار مدير وتحديد أصحاب المصلحة وتعيين فريق العمل ووضع جدول زمني، وتحديد منهجيات الإدارة المختلفة (المنهجية الرشيقة/الأجايل Agile أو الشلال Waterfall أو الهجينة Hybrid) وما إلى ذلك. ويبادر مدير المشروع بالدعوة لاجتماع لعرض المشروع وفريقه على أصحاب المصلحة (سواء كانوا داخليين أم خارجيين). أخيرًا وليس آخرًا، يتعين على مدير المشروع إنشاء ميثاق المشروع الذي يتضمن التفاصيل حول أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة ومدة المشروع ونطاق العمل.
ويحدد مدير المشروع كما ذكرنا آنفًا منهجية المشروع (المنهجية الرشيقة/الأجايل Agile أو الشلال Waterfall أو الهجينة Hybrid). المنهجية الرشيقة/الأجايل (Agile): من التطبيقات النموذجية لهذه المنهجية، إنشاء برامج أو تطبيقات جديدة، بالإضافة إلى المشاريع التي تسمح بالتجربة والخطأ بفعل طبيعتها التكرارية (والتي تسمح بتعديلات وتصحيحات مسار المشروع من خلال التكرارات اللاحقة). تستمر التكرارات القصيرة ما بين ثلاثة وأربعة أسابيع، مع إعطاء الأولوية في بداية كل منها، للمهام الأكثر أهمية وعالية القيمة في الأعمال المتراكمة. ويجتمع أعضاء فريق المشروع في نهاية كل تكرار لمناقشة الدروس المستفادة منها بشكل مستبصر. ويسمح ذلك بتفادي الأخطاء التي سجلت في التكرارات وتجنبها في المستقبل.
منهجية الشلال: تشكل هذه المنهجية نهجًا تقليديًا آخر لإدارة المشاريع. ويُستخدم هذا النهج عادةً في مشاريع البناء، عندما يصعب عمومًا تغيير أو تصحيح مسار المشروع نظرا لأن تعديلات تحتاج وقتًا كبيرًا وموارد مالية كبيرة، وهو أمر نادرًا ما يكون ممكنًا وإلا قد ينظر للمشروع على أنه فشل بسبب التجاوزات في الميزانية والجدول الزمني.
النهج الهجين وهو الذي يتوخى الجمع بين أفضل ميزات كلا النهجين (الأجايل والشلال). وغالبًا ما يطبق على مشاريع تعتمد نهج الشلال، وحيث تستخدم المنهجية الرشيقة في حالات نادرة. ولا شك بأن لكل منهجية إدارة مشاريعه وعملياته ووثائقه وأساليبه الخاصة. ففي حالة المنهجية الرشيقة مثلا، يتوجب على مدير المشروع تحديد ما إذا كان يتبع منهجية Scrum أو Kanban. وفي حال كان المشروع يستخدم Scrum، يجب على المدير التأكد من المدة التي ستستغرقها كل عملية تكرار وعدد التكرارات المطلوبة. ويمكن التركيز على المالك المنتج (Project Owners) ومحترف سكروم (Scrum Masters) وفرق التطوير لتحديد أعضاء فريق المشروع.
ويقع التعامل مع العميل أو المستخدم النهائي لفهم احتياجاته وتحديد نطاق عمل المشروع وميزانيته، ضمن اختصاص مالك المشروع، المعروف أيضًا باسم المالك المنتج. ويتمثل دور مدير المشروع، الذي يشار إليه أحيانًا بمحترف سكروم، في تسهيل عمل أعضاء فريق المشروع والعمل كحلقة وصل بينهم وبين مالك المنتج من خلال حضور جميع الاجتماعات. يجب أن يكون أعضاء فريق التطوير أو فريق المشروع، متعددي الوظائف ومسؤولين عن تحديد المهام التي يجب إتمامها في كل تكرار. إذا كان المشروع يتبع منهجية كانبان (Kanban)، يجب أن تتوفر ثلاثة أعمدة على الأقل في لوحة كانبان المقسمة عموديًا (مطلوب، قيد التقدم، تم). وبناءً على المشاريع، يمكن إضافة المهام إلى اللوحة. وتعود أصول كلمة كانبان (Kanban) لليابانية ويمكن تجزئتها إلى مفردتين (Kan: إشارة/مرئي) و(ban: لوحة/إشارة). وهي تعمل أيضًا كنظام سحب لأنك تقوم بسحب المهام من مرحلة إلى أخرى ويفضل استخدام هذا النظام لتصور تقدم المشروع.
ماذا عن المنهجية التقليدية؟
يتوجب على مدير المشروع التأكد من إعداد استراتيجية إدارة المشروع عند إطلاق منهجية الشلال (التقليدي). يتم تضمين نطاق عمل المشروع وخطة إدارة الجدول الزمني وخطة إدارة المخاطر والوثائق الأخرى في خطة إدارة المشروع. ينطلق المشروع باجتماع تمهيدي وبوضع ميثاق المشروع. وبمجرد الإنطلاق، يتحمل مدير المشروع المسؤولية الكاملة عن التنسيق مع أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق. ويعد ضمان بقاء المشروع ضمن الميزانية وفي الموعد المحدد مسؤولية مستمرة لمدير المشروع. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدير مراقبة نطاق العمل باستمرار للتأكد من أن أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق لا يتولون مهام غير ضرورية.
ختامًا، وبغض النظر عن النهج المتبع في إدارة المشروع، يعتمد النجاح على مكونات أساسية يمكن اختصارها كالتالي: الإطلاق بالشكل الصحيح كخطوة أولى مع تنظيم اجتماع تمهيدي ووضع ميثاق المشروع وسواها من النقاط التي أشرنا إليها أعلاه. ومن ثم، توخي الفعالية في الإدارة من خلال استكمال التسليمات ضمن مخصصات الميزانية والجدول الزمني ونطاق العمل. وفي مرحلة ثالثة، اختتام المشروع بدقة من خلال تقييم جميع أدوات وتقنيات إدارة المشروع المتاحة، بغض النظر عن كونه داخليًا أو خارجيًا، واستكمال جميع التسليمات في الوقت المحدد، وضمن حدود الميزانية وبما يتلاءم مع أهداف المشروع.
فريق خبرائنا في أندرسن السعودية على أهبة الإستعداد لتزويدكم بكافة الإستفسارات حول المسائل المتعلقة بالإدارة الداخلية والمواضيع الأخرى ذات الصلة. اتصلوا بنا وزوروا موقعنا الإلكتروني للإطلاع على كل المستجدات حول الضريبة والزكاة وسواها!
-
عبدالله السباعيمستشار اعمال